ECLI:NL:RBGEL:2026:939

ECLI:NL:RBGEL:2026:939 text/xml public 2026-02-20T15:37:35 2026-02-10 Raad voor de Rechtspraak nl Rechtbank Gelderland 2026-01-27 460544 Uitspraak Eerste aanleg - enkelvoudig Kort geding Op tegenspraak NL Zutphen Civiel recht; Arbeidsrecht Rechtspraak.nl http://deeplink.rechtspraak.nl/uitspraak?id=ECLI:NL:RBGEL:2026:939 text/html public 2026-02-20T15:36:47 2026-02-20 Raad voor de Rechtspraak nl ECLI:NL:RBGEL:2026:939 Rechtbank Gelderland , 27-01-2026 / 460544 Kort geding - vordering tot wedertewerkstelling toegewezen RECHTBANK Gelderland Civiel recht Zittingsplaats Zutphen Zaaknummer: C/05/460544 / KZ ZA 25-205 Vonnis in kort geding van 27 januari 2026 in de zaak van [eiser] , te [woonplaats] , eisende partij, hierna te noemen: [eiser] , advocaat: mr. R.J. Wybenga, tegen de besloten vennootschap met beperkte aansprakelijkheid [gedaagde] , te [vestigingsplaats] , gedaagde partij, hierna te noemen: [gedaagde] , advocaat: mr. P. Hulsegge. 1 De procedure 1.1. Het verloop van de procedure blijkt uit: - de dagvaarding inclusief 21 producties van [eiser] - de producties 1 tot en met 5 van [gedaagde] - productie 22 van [eiser] - de mondelinge behandeling van 14 januari 2026 - de pleitnota van [gedaagde] . 2 De feiten 2.1. Bij de beoordeling van dit kort geding zijn de volgende feiten en omstandigheden van belang. 2.2. [eiser] is registeraccountant en als financieel directeur werkzaam bij [gedaagde] . [gedaagde] is een landelijke organisatie die 24 uur per dag zeven dagen per week (intensieve) zorg biedt aan kinderen en jongeren in hun thuissituatie. 2.3. [gedaagde] is opgericht door [naam 1] . Zij is enig bestuurder van [gedaagde] . [naam 1] heeft gedurende lange tijd [gedaagde] aangestuurd met één directeur. De organisatie van [gedaagde] kent een platte structuur zonder managementlagen. Binnen [gedaagde] wordt gelijkwaardig samengewerkt tussen de kinderwijkteams en het servicebureau. Het servicebureau bestaat uit zes verschillende segmenten, namelijk HR, marketing, zorgprofessional, financieel, landelijke planning en IT. Deze segmenten worden afzonderlijk aangestuurd door een zogeheten “verbinder”. 2.4. In de periode van januari 2025 tot juli 2025 is [eiser] werkzaam geweest op interim basis als financieel adviseur. In diezelfde periode heeft [gedaagde] de (on)mogelijkheden onderzocht van een nieuwe bestuursstructuur in de vorm van een duaal bestuur. De beoogde bestuurders waren op dat moment [naam 2] als algemeen directeur en [eiser] als financieel directeur. Op 1 juli 2025 is [eiser] in dienst getreden bij [gedaagde] op basis van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd in de functie van financieel directeur. Als financieel directeur is [eiser] verantwoordelijk voor de segmenten financieel, landelijke planning en IT. [naam 2] is als algemeen directeur verantwoordelijk voor de segmenten HR, marketing en zorgprofessional. 2.5. In het kader van hun beoogde samenwerking hebben [naam 2] en [eiser] deelgenomen aan een samenwerkingsassessment dat is uitgevoerd door [bedrijf 1] . Onderdeel van het assessment was een driegesprek op 10 november 2025 tussen [naam 2] , [eiser] en een psycholoog. 2.6. Naar aanleiding van het samenwerkingsassessment hebben op 11 november 2025 een tweetal gesprekken plaatsgevonden. Het eerste gesprek tussen [naam 2] , [eiser] en [naam 1] en het tweede gesprek tussen [eiser] en [naam 1] . Van beide gesprekken is een gespreksverslag opgemaakt. 2.7. In het verslag van het driegesprek op 11 november 2025 wordt het volgende geconcludeerd: “De samenwerking tussen [naam 2] en [eiser] is op hoofdlijnen constructief en beide bestuurders streven dezelfde doelen na. Tegelijkertijd zijn er duidelijke aandachtspunten: 1. [naam 2] verwacht voorspelbaarheid en respect voor rolgrenzen ( [naam 2] ). 2. Verdieping in inhoud, processen en planmatigheid ( [eiser] ). 3. Blenden binnen de [gedaagde] -cultuur is noodzakelijk voor beide, maar vraagt bij [eiser] meer ontwikkeling. 4. Er ligt een gezamenlijke verantwoordelijkheid om de ingezette koers te volgen. Er is vertrouwen in de gezamenlijke richting, maar verdere ontwikkeling is nodig om te komen tot een gelijkwaardig en complementair bestuurlijk duo.” 2.8. In het verslag van het individuele gesprek op 11 november 2025 staat onder meer het volgende: “ 8. Benoeming en besluitvorming [naam 1] heeft het gesprek gevoerd met [naam 3] (aandeelhouder) en [naam 4] (RvT). Op basis van de huidige observaties: Advies: De benoeming van [eiser] tot statutair bestuurder wordt uitgesteld. Redenen: 1. Onvoldoende verdieping in [gedaagde] -processen en systemen. 2. Onvoldoende zichtbare bestuurlijke houding en sensitiviteit. 3. Onvoldoende planmatigheid en eigen regie binnen zijn domeinen. 4. Aanvullende persoonlijke ontwikkeling is noodzakelijk. 5. Het ontbreken van diepere kennis van cultuur, gedrag en menskant van de organisatie. 9 Vervolgafspraken 1 Ontwikkelplan o [naam 1] stelt een ontwikkelplan voor zodat [eiser] concreet weet waaraan hij moet werken. o De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt volledig bij [eiser] zelf. 2. Tweewekelijks overleg o [eiser] geeft aan graag elke twee weken met [naam 1] te willen afspreken. o [naam 1] bevestigt dit, met de voorwaarde dat de afspraken op initiatief van [eiser] zelf worden ingepland. 3. Ontwikkeltraject – twee sporen [eiser] ontwikkelt zich langs twee lijnen: a. Zichzelf ontdekken weerstanden, triggers, persoonlijk leiderschap, NLP, gedrag en gevolgen. b. [gedaagde] ontdekken processen, systemen, AO/IC, planning, IT, Zenya, inkoop, organisatiecultuur etc. 4. Actieve verdieping o [eiser] moet zelf stappen zetten richting [naam 4] (planning), [naam 5] (IT), [naam 6] (financiën), en andere er toe doende medewerkers om inhoudelijke kennis op te halen/bouwen. 10 Conclusie Er is veel waardering voor [eiser] inzet en kwaliteiten, maar er zijn op dit moment nog niet onvoldoende bestuurlijke, inhoudelijke en culturele ankers om de rol van statutair bestuurder verantwoord te kunnen bekleden. Met het voorgestelde ontwikkeltraject, verhoogde planmatigheid en verdieping in zowel zichzelf als de organisatie, zou [eiser] kunnen groeien naar het niveau dat van een bestuurder binnen [gedaagde] wordt verwacht.” 2.9. Op 12 november 2025 heeft [bedrijf 1] een verslag opgesteld van het samenwerkingsassessment. In het verslag wordt op de volgende wijze gereflecteerd op de samenwerking: “ Reflectie op te verwachten kwaliteiten en risicopunten in de samenwerking Besluitvaardigheid en tempo Kwaliteit: Duidelijkheid, actie en snelheid. Valkuil: Te snel willen gaan. Hier weten [naam 2] en [eiser] elkaar te vinden. Beiden hebben veel ‘rode energie’ in hun profiel. Het kan een valkuil zijn om te snel te willen gaan. Bij het bespreken van dit punt wordt door beiden naar voren gebracht dat ze veel waarde hechten aan het inchecken bij de verbinders en dat ze dat op structurele en frequente basis willen blijven doen. Ook benoemen ze dat ze realistisch willen blijven kijken naar het aantal projecten en dat ze hier prioriteiten in willen. Liever afmaken dan almaar projecten blijven toevoegen. Niet teveel veranderingen gelijktijdig doorvoeren, om onrust te voorkomen. Veel ambitie en drive Kwaliteit: Kans om een inspirerende cultuur te bewerkstelligen. Valkuil: Botsing tussen ratio en intuïtie [naam 2] en [eiser] zijn het eens over de strategische koers en de agenda van de projecten. De ambitie en drive worden wel op een andere manier ingezet. Bij [eiser] meer vanuit de behoefte aan duidelijkheid rondom governance. Bij [naam 2] meer vanuit het wenkend beeld dat er geen kind meer onnodig in een ziekenhuis verblijft. [eiser] zit meer op structuur, kwaliteit, control en realisme. [naam 2] meer op energie, enthousiasme en beïnvloedingskracht. Dit wordt herkend en tevens geven beiden aan dichter bij elkaar te staan op deze polen dan wellicht aanvankelijk lijkt. Het is vooral zaak om de verbinding met elkaar te behouden om de ambitie en drive een optimaal positieve impact te laten hebben op de cultuur binnen de organisatie. Bijvoorbeeld door te zorgen dat ze beter op de hoogte zijn van wat er gebeurt in de teams.

Op tijd signalen ophalen om te voorkomen dat ze vooral incident-driven moeten sturen. Ook een balans tussen 4 zones van leiderschap wordt benoemd. 2 zones in de bovenstroom; doelen en functionele rollen. 2 zones in de onderstroom; interactie-patronen (gedrag) en zichzelf als leider inzetten als kompas op basis van gevoel. [eiser] heeft de focus relatief meer op de bovenstroom en wil liever eerst logica en onderbouwing en [naam 2] relatief meer op de onderstroom en wil liever eerst beweging. Het is een kans op ‘best of both worlds’. Verschillen in stijl van communicatie Kwaliteit : breed aantal typen mensen dat bereikt en geraakt kan worden Valkuil: verschillende geluiden kunnen verwarring brengen in de organisatie Over de verschillen is al een en ander gezegd. Het gaat kortweg om het verschil tussen de meer introverte reflectie van [eiser] en de meer extraverte actiegerichte communicatie van [naam 2] . Het verschil wordt door beiden gezien en erkend. Beiden zijn het ook vlot over eens dat dit niet echt een probleem is. Bij het vaststellen van de gezamenlijke strategische koers waren deze verschillen er wel, maar stonden ze geenszins in de weg. Dit wordt gezien als een mooi voorbeeld van samenwerken. Er was snel overeenstemming en daardoor is er nauwelijks risico dat het kan leiden tot verschillende geluiden in de organisatie. Dit punt vraagt simpelweg om het nieuwsgierig blijven naar elkaar. Zaken checken bij elkaar, voordat iets een eigen leven gaat leiden. Wie heeft het laatste woord? Dit is een laatste punt dat ik heb opgeworpen in het gesprek. Duaal leiderschap vraagt afstemming. Er zijn verschillen tussen [eiser] en [naam 2] . Die verschillen kunnen heel goed versterkend en aanvullend gaan werken. Maar wat gebeurt er als de stemmen staken? Beiden hebben veel rode energie in het profiel. Beiden zijn gewend om richting te geven. Handelend vanuit dezelfde intentie, zal er voor het merendeel van de besluiten vast en zeker overeenstemming gevonden kunnen worden, maar wat doe je als dat een keer niet zo is? Over de strategie is er overeenstemming, geven beiden aan. Wel kan het leiden tot verschil van inzicht met betrekking tot het organisatiemodel dat daar bij hoort. Grofweg nadruk op organisch vanuit [naam 2] en nadruk op structuur vanuit [eiser] . Gezamenlijk komen [naam 2] en [eiser] tot drie ankers om zo een situatie op te lossen: 1. Wat het beste is voor [gedaagde] is ál-tíjd leidend. Dit vraagt nieuwsgierigheid naar elkaars standpunten. Goed luisteren naar elkaar en vanuit de gedeelde intentie om altijd het beste voor [gedaagde] te kiezen, tot een gezamenlijk besluit te komen. 2. Trouw blijven aan de disciplines. [eiser] bestuurt meer de achterkant van de organisatie en [naam 2] meer de voorkant. Elkaar respecteren op die disciplines zorgt ervoor dat je weet wanneer je in hebt te schikken en wanneer juist beter is van niet. 3. Inzet van [naam 1] als adviseur en/of de RvT. Door [naam 1] in te schakelen of de RVT kom je tot een meerderheid langs een van de twee richtingen in het geval [naam 2] en [eiser] daar samen niet uit zouden komen. 2.10. Zowel [naam 2] als [eiser] zijn in de gelegenheid gesteld om zelf te reflecteren op dit verslag. [naam 2] heeft onder meer als volgt gereageerd: “(…) Hoe heb je de middag van het driegesprek beleefd? Ik heb het gesprek als verhelderend ervaren. Open en bijdragend aan een opbouwende samenwerking! Welke beschrijvingen in deze samenvatting herken je het sterkst? Dat [eiser] en ik elkaar versterken op de bovenstroom en dat in de onderstroom [eiser] nog meer nieuwsgierig mag zijn hij nog beter kan aansluiten bij de cultuur van [gedaagde] . Daarnaast herken ik mijn voorwaartse energie, wat een valkuil is als de energie te snel stroomt. Ik kan leren van [eiser] zijn meer beschouwende perspectief.” Welke eventueel het minst? Hierboven beschreven. Met welke ontwikkelactie(s) ga je aan de slag? Wat of wie heb je daarbij nodig? Mijn tempo aanpassen, vertragen verdragen en nog beter leren luisteren en mensen de ruimte geven en in hun kracht zetten. Minder fixen. [eiser] vragen stellen als ik hem niet goed kan ‘lezen’. Met tijd, transparantie en vertrouwen gaat dat lukken. (en mijn stabiele fijne gezin die me de ruimte geeft) Heb je nog aanvullende opmerkingen? nee (…)” 2.11. [eiser] heeft onder meer als volgt gereageerd op de reflecties in het verslag van [bedrijf 1] : “(…) Hoe heb je de middag van het driegesprek beleefd? Ik vond het zeer waardevol. Het was de eerste keer na 4 maanden samenwerking om meer verdiepend inzicht te krijgen in elkaars drijfveren en stijl. Welke beschrijvingen in deze samenvatting herken je het sterkst? Dat we het volledig eens zijn over de ontwikkeling van [gedaagde] . Er zijn verschillen in leiderschapsstijl maar die kunnen juist versterkend zijn door elkaar beter te leren kennen en elkaar de ruimte te geven op elkaars focus-disciplines. Welke eventueel het minst? Ik heb [naam 2] ’s stijl niet als ‘pamperen’ getypeerd. Daar waar ik meer wil delegeren en de tweede lijn sterker maken heb ik het gevoel dat [naam 2] dat dichter bij haar wil houden. Het model van verbinders vind ik in die zin bijzonder dat er geen functionele lijnen zijn naar de kinderwijkteams en kinderverpleegkundigen. Dat werkt op dit moment overwegend goed. Wij zijn het erover eens dat het organisatiemodel zo plat als mogelijk moet blijven. Met welke ontwikkelactie(s) ga je aan de slag? Wat of wie heb je daarbij nodig? Ik wil mij zelf verder verdiepen in de cultuur van [gedaagde] door achtergronden te begrijpen van processen zoals Planning en KMS. Heb je nog aanvullende opmerkingen? Het afgelopen jaar heeft er een groot en belangrijk project doorheen gelopen dat veel tijd heeft gevergd van mij. Tijd die niet besteed kon worden aan de interne organisatie. [naam 2] en ik willen de organisatie volwassener maken o.a. ten aanzien van eigenaarschap en leiderschap. Ik ben van mening dat de combinatie van onze profielen en achtergronden versterkend kan werken hierbij. (…)” 2.12. Op 28 november 2025 heeft nogmaals een gesprek plaatsgevonden tussen [eiser] en [naam 1] . Tijdens dat gesprek is [eiser] medegedeeld dat hij niet kan worden aangesteld als bestuurder binnen [gedaagde] gelet op de signalen die [gedaagde] heeft ontvangen in combinatie met het assessmentrapport van [bedrijf 1] en de (gebrekkige) opvolging van [eiser] zelf naar aanleiding van het gesprek op 11 november 2025. 2.13. [naam 1] heeft [eiser] vervolgens verzocht zijn zakelijke laptop en telefoon in te leveren waaraan hij gevolg heeft gegeven. [eiser] is daarna vrijgesteld van het verrichten van werkzaamheden met behoud van salaris. 2.14. [gedaagde] heeft nadien een voorstel gedaan ter beëindiging van het dienstverband. [eiser] heeft niet op dat voorstel gereageerd. 3 Het geschil 3.1. [eiser] vordert – samengevat – bij vonnis uitvoerbaar bij voorraad: wedertewerkstelling binnen 24 uur na betekening van dit vonnis, [gedaagde] te veroordelen tot afgifte aan hem van zijn zakelijke laptop en zijn zakelijke mobiele telefoon; [gedaagde] te veroordelen hem ongehinderde toegang te geven tot alle zakelijke communicatiemiddelen en netwerken van [gedaagde] ; [gedaagde] te verbieden wijzigingen aan te brengen in de hiervoor genoemde zakelijke laptop en telefoon; [gedaagde] te gebieden de in het petitum van de dagvaarding onder punt V genoemde (twaalf) documenten te verstrekken. [eiser] vordert dit alles op straffe van een dwangsom en met veroordeling van [gedaagde] in de proceskosten en de nakosten. 3.2. [eiser] legt aan zijn vorderingen – kort weergegeven – het volgende ten grondslag. Er bestond en bestaat geen grond voor zijn op non-actiefstelling. Daarmee heeft [gedaagde] de norm voor goed werkgeverschap jegens [eiser] geschonden. Die norm is ook geschonden doordat [eiser] zijn zakelijke laptop, zakelijke mobiele telefoon en toegangspas heeft moeten afgeven. Ook heeft [eiser] recht op de door hem in de dagvaarding genoemde stukken. Deze stukken zijn van belang voor de bepaling van zijn rechtspositie ten opzichte van [gedaagde] . [eiser] heeft onmiskenbaar een spoedeisend belang bij zijn vorderingen. 3.3. [gedaagde] voert verweer.

[gedaagde] concludeert tot afwijzing van de vorderingen, met veroordeling van [eiser] in de kosten van deze procedure. 3.4. [gedaagde] voert – kort weergegeven – het volgende aan. [gedaagde] heeft een redelijke en voldoende zwaarwegende grond om [eiser] de mogelijkheid te onthouden de overeengekomen arbeid te verrichten. Er is een situatie ontstaan waarin de stijl van leidinggeven, de wijze van samenwerking en de kijk op de organisatie van [gedaagde] door [eiser] niet matcht met de zienswijze en verwachtingen die [gedaagde] heeft en mag hebben van een financieel directeur. Er bestaan fundamentele verschillen tussen de organisatie-opvattingen van [eiser] en de wijze waarop [gedaagde] werkt en georganiseerd is. Dit alles heeft ertoe geleid dat er onvoldoende basis is om verder te gaan met het inwerktraject van [eiser] als bestuurder. Nu het vertrouwen in [eiser] ontbreekt op directie-, aandeelhouders-, Raad van Toezicht niveau en ook binnen de organisatie van [gedaagde] in de teams waarin [eiser] leiding geeft, kan en mag van [gedaagde] worden verwacht dat zij maatregelen neemt die zij daartoe noodzakelijk acht in het belang van haar organisatie en de continuïteit daarvan. Nu [eiser] geen werkzaamheden verricht, heeft hij geen noodzaak over zijn zakelijke laptop en mobiele telefoon te beschikken. Dit geldt eveneens voor de toegang tot de zakelijke communicatiemiddelen en netwerken van [gedaagde] . In de arbeidsovereenkomst tussen partijen is ook bepaald dat de bedrijfseigendommen op eerste verzoek van [gedaagde] moeten worden ingeleverd. Vanzelfsprekend heeft [gedaagde] geen wijzigingen in de apparatuur aangebracht en dat zal zij in afwachting van deze procedure ook niet doen. De vordering tot afgifte van de verzochte documenten dient te worden afgewezen, omdat een groot deel van die stukken geen betrekking heeft op de onderlinge rechtsverhouding tussen partijen. 3.5. Op de stellingen van partijen wordt hierna, voor zover van belang, nader ingegaan. 4 De beoordeling Spoedeisend belang 4.1. Uit de aard van de vorderingen volgt dat [eiser] een voldoende spoedeisend belang heeft bij een voorlopige beslissing. [eiser] heeft er belang bij om zijn werkzaamheden zo snel mogelijk te kunnen hervatten. [gedaagde] heeft de spoedeisendheid ook niet weersproken en de non-actiefstelling duurt nu al geruime tijd zonder dat door [gedaagde] een verzoek tot ontbinding is ingediend. Vordering tot wedertewerkstelling en toetsingskader. 4.2. De voorzieningenrechter stelt voorop dat een arbeidsovereenkomst recht geeft op loon, maar niet zonder meer recht geeft op het mogen verrichten van arbeid. Desondanks geldt dat voor een ingrijpende maatregel als een op non-actiefstelling slechts grond is als sprake is van dusdanig zwaarwegende omstandigheden dat van de werkgever in redelijkheid niet langer gevergd kan worden dat hij de werknemer tot de bedongen arbeid toelaat. De toewijsbaarheid van een vordering van een werknemer om in de gelegenheid gesteld te worden de overeengekomen arbeid te verrichten, moet worden beoordeeld aan de hand van de algemene maatstaf van goed werkgeverschap van artikel 7:611 van het Burgerlijk Wetboek (BW). Deze maatstaf brengt mee dat de toewijsbaarheid van een vordering tot wedertewerkstelling afhangt van de aard van de dienstbetrekking, de overeengekomen arbeid en van de bijzondere omstandigheden van het geval. Als uitgangspunt geldt verder dat [gedaagde] in een bodemprocedure zal moeten aantonen dat haar besluit om [eiser] te ontheffen van al zijn taken als financieel directeur berustte op gronden die dat besluit kunnen dragen. De door [eiser] gevorderde voorziening is daarmee in beginsel toewijsbaar, tenzij in kort geding met voldoende mate van zekerheid kan worden aangenomen dat in een bodemprocedure de op non-actiefstelling van [eiser] stand zal houden. 4.3. Naar het oordeel van de voorzieningenrechter is voor een antwoord op de vraag of [eiser] op goede gronden op non-actief is gesteld een nader feitenonderzoek nodig waarvoor dit kort geding zich naar zijn aard niet leent. Op dit moment kan niet worden vastgesteld of te verwachten is dat de bodemrechter in een eventueel aanhangig te maken bodemprocedure zal beslissen of de op non-actiefstelling op goede gronden is genomen. Daarvoor is het volgende van belang. Gesprekken 11 november 2025 en opvolging daarvan 4.4. [gedaagde] heeft ter zitting toegelicht dat haar vertrouwen in [eiser] weg is. Zij stelt dat tijdens de gesprekken van 11 november 2025 is geprobeerd bewustwording bij [eiser] te creëren dat hij nog lang niet op het punt is dat [gedaagde] van hem verwacht als financieel directeur/bestuurder en dat tijdens die gesprekken meerdere situaties zijn besproken waarin [naam 2] aangeeft moeite te hebben met de wijze waarop [eiser] zijn werkzaamheden verricht. Daarnaast heeft [gedaagde] geconcludeerd dat [eiser] niet planmatig te werk gaat en dat hij conclusies trekt zonder onderbouwing of heldere methodes, hetgeen risicovol is. In het gesprek op 11 november 2025 tussen [naam 1] en [eiser] zijn volgens [gedaagde] de verwachtingen richting [eiser] duidelijk kenbaar gemaakt en daar heeft hij vervolgens zelf geen enkele opvolging aan gegeven. 4.5. De voorzieningenrechter stelt vast dat in het verslag van 11 november 2025 tussen [naam 1] en [eiser] meerdere ontwikkelpunten worden benoemd, maar er zijn geen stukken door [gedaagde] in geding gebracht waaruit blijkt dat [eiser] eerder op deze punten is aangesproken. Sterker nog, na een interim-periode van een half jaar is [eiser] op 1 juli 2025 zelfs een arbeidscontract voor onbepaalde tijd aangeboden en is intern in de organisatie gecommuniceerd dat er een voornemen (volgens [gedaagde] ) dan wel besluit (volgens [eiser] ) lag om [naam 2] en [eiser] vanaf 2026 als bestuurders te benoemen. [gedaagde] stelt weliswaar dat sprake was van een inwerktraject van een half jaar (vanaf 1 juli) en dat daarna zou worden beoordeeld of [eiser] bestuurder kon worden, maar [eiser] heeft terecht opgemerkt dat op 11 november slechts vier maanden waren verstreken waarin hij onbetwist vier weken vakantie heeft gehad en hij ook veel tijd heeft gestoken in het zogenaamd project Nexus, waarbij hij samen met [naam 1] bezig is geweest met de overname van [gedaagde] door een mogelijke koper. Verder heeft [eiser] ter zitting toegelicht waarom hij op 28 november 2025 nog geen opvolging had gegeven aan het ontwikkelplan. [eiser] stelt dat hij na het gesprek van 11 november 2025 direct heeft aangegeven dat hij eerst een gesprek wilde over het proces van het afgelopen jaar en dat hij daarna inhoudelijk zou reageren op de aan hem gerichte verwijten. [eiser] werd overvallen door de gesprekken en hij begreep de situatie niet, omdat hij dergelijke signalen niet eerder had ontvangen. Hij stelt juist de dag daarvoor nog een prettig driegesprek te hebben gevoerd met [naam 2] en een psycholoog in het kader van het samenwerkingsassessment. Het was de intentie van [eiser] om dat gesprek over het proces te voeren op 28 november 2025 maar toen werd hij al op non-actief gesteld. [gedaagde] heeft deze stellingen van [eiser] niet weersproken en bovendien is een periode van 2,5 week te kort om iemand in de gelegenheid te stellen zich (op meerdere punten) te verbeteren en vervolgens te concluderen dat diegene daarin niet is geslaagd en ook niet kan slagen. Verklaringen medewerkers [gedaagde] 4.6. [gedaagde] heeft verder ter onderbouwing van haar standpunt een verklaring overgelegd van [naam 2] van 8 januari 2026 en een ongedateerde verklaring van [naam 7] , verbinder landelijke planning. [naam 2] verklaart dat zij onvoldoende vertrouwen heeft in een duaal bestuursmodel samen met [eiser] omdat zij een terugkerend patroon ervaart dat leidt tot zorgen over betrouwbaarheid, transparantie, integriteit en cultuurschap. Deze verklaring is echter achteraf opgesteld en niet gesteld of gebleken is dat [naam 2] dit gebrek aan vertrouwen ook voor 11 november 2025 naar [eiser] heeft uitgesproken.

Uit het verslag van het gesprek van 10 november 2025 bij [bedrijf 1] en de reactie daarop van [naam 2] blijkt juist dat zij dat gesprek vond bijdragen aan een opbouwende samenwerking en dat [eiser] en zij elkaar ook kunnen versterken in hun onderlinge verschillen en van elkaar kunnen leren. [naam 7] verklaart dat [eiser] weinig betrokkenheid toont, hij weinig initiatief neemt en hij onvoldoende inzicht heeft in verantwoordelijkheden. Verder ervaart zij dat [eiser] wisselende standpunten inneemt gedurende processen en mist zij het stellen van kaders en het geven van richting vanuit zijn rol als eindverantwoordelijke. Ook voor deze verklaring, die ongedateerd is, geldt dat niet is gesteld of gebleken dat deze verwijten eerder richting [eiser] zijn gecommuniceerd. Verslag samenwerkingsassessment [bedrijf 1] 4.7. [gedaagde] stelt verder dat de uitkomst van het samenwerkingsassessment er aan heeft bijgedragen dat het vertrouwen in [eiser] is verdwenen omdat hieruit naar voren komt dat – ondanks dat er ook overeenkomsten zijn – er verschil in perspectief en invulling is met betrekking tot het effectueren van strategische punten en de aansturing van [gedaagde] en dat [eiser] het model van ‘verbinders’ bijzonder vindt. Volgens [gedaagde] hebben de aandeelhouders aangegeven het verbinders-model als essentiële schakel te zien voor de toekomst en de strategische waarde van [naam 2] zeer belangrijk te achten. De visie van [eiser] sluit onvoldoende aan op de koers en het besturingsmodel dat men voor ogen heeft. [eiser] heeft dit gemotiveerd betwist. Volgens hem blijkt dit ook niet uit het samenwerkingsassessment. 4.8. Ook de voorzieningenrechter stelt vast dat in het verslag van [bedrijf 1] juist wordt opgemerkt dat [naam 2] en [eiser] het eens zijn over de strategische koers en de agenda. De ‘ambitie en drive worden wel op een andere manier ingezet’ maar gezegd wordt ook dat dit een kans is op ‘best of both worlds’. Ook brengen zowel [eiser] als [naam 2] naar voren dat ze veel waarde hechten aan het inchecken bij de verbinders en dat ze dat op structurele en frequente basis willen blijven doen. Verder wordt benoemd dat er een verschil in communicatie is, maar die verschillen worden gezien en erkend en bij het vaststellen van de gezamenlijke strategische koers hebben ze geenszins in de weg gestaan, wat volgens het verslag wordt gezien als een mooi voorbeeld van samenwerken. [eiser] heeft weliswaar opgemerkt het verbinders model bijzonder te vinden, maar hij geeft ook aan dat het goed werkt en dat hij het ermee eens is dat de organisatie zo plat als mogelijk moet blijven. Tussenconclusie 4.9. Gelet op het voorgaande heeft [gedaagde] (vooralsnog) onvoldoende onderbouwd dat er voldoende grond bestond om [eiser] op 28 november 2025 van al zijn taken te ontheffen. De voorzieningenrechter is daarom voorshands van oordeel dat er onvoldoende grond bestond voor de op non-actiefstelling van [eiser] . De op non-actiefstelling moet dus worden opgeheven. Het uitgangspunt bij opheffing van een op non-actiefstelling is dat een werknemer zijn/haar werkzaamheden weer kan gaan verrichten. Belangenafweging 4.10. Een belangafweging leidt hier niet tot een ander oordeel. Voor de vaststelling van een onwerkbare situatie, zodanig dat van een werkgever niet meer kan worden verlangd om de werknemer weer te werk te stellen, moet sprake zijn van bijzondere omstandigheden. Daarvan is onvoldoende gebleken. Dat [naam 2] en [naam 7] hebben aangegeven onvoldoende vertrouwen te hebben in [eiser] als medebestuurder, dan wel leidinggevende en [eiser] bij een wedertewerkstelling weer met [naam 2] moet samenwerken en leiding moet geven aan [naam 7] , is op zichzelf onvoldoende om het belang van [gedaagde] te laten prevaleren boven het belang van [eiser] om zijn werkzaamheden uit te kunnen voeren. Niet dan wel onvoldoende gebleken is dat sprake is van een al veel langer bestaande verstoring van de relatie tussen [eiser] en medewerkers van [gedaagde] waar hij in de dagelijkse uitvoering van zijn werkzaamheden mee te maken heeft, waaronder [naam 2] en [naam 7] . Dat de aandeelhouders en de Raad van Toezicht het vertrouwen in [eiser] hebben opgezegd is niet nader onderbouwd en daarmee onvoldoende gebleken. En hoewel begrijpelijk is dat de op non-actiefstelling, deze kort gedingprocedure en de expliciet uitgesproken wens van [gedaagde] om tot ontbinding te komen van de arbeidsovereenkomst met [eiser] , een negatieve impact hebben op de arbeidsrelatie tussen partijen, kunnen deze omstandigheden op zichzelf niet in de weg staan aan een wedertewerkstelling. Dat zou namelijk het onaanvaardbare gevolg hebben dat een werkgever persoonlijk de terugkeer van een werknemer kan frustreren. De gevorderde wedertewerkstelling zal dan ook worden toegewezen. De overige vorderingen 4.11. Gelet op de toewijzing van de vordering tot wedertewerkstelling zal ook de vordering tot afgifte aan [eiser] van zijn tot 28 november 2025 bij [gedaagde] in gebruik zijnde zakelijke laptop en zakelijke mobiele telefoon worden toegewezen. Dit geldt eveneens voor de vordering om [gedaagde] te veroordelen hem ongehinderd toegang te geven tot alle zakelijke communicatiemiddelen en netwerken van [gedaagde] . De vordering [gedaagde] te verbieden enigerlei wijziging aan te brengen in de hiervoor genoemde zakelijke laptop en zakelijke mobiele telefoon kan eveneens worden toegewezen nu [gedaagde] zelf heeft aangegeven dat vanzelfsprekend niet te doen. Zoals [eiser] in zijn dagvaarding zelf heeft aangegeven komt met toewijzing van deze vorderingen zijn belang bij verstrekking van de in het petitum van de dagvaarding onder V genoemde documenten te vervallen omdat hij na uitvoering van het vorenstaande weer zelf over die documenten zal kunnen beschikken. Die vordering zal daarom worden afgewezen. Dwangsommen 4.12. De gevorderde dwangsommen zullen worden beperkt als volgt. Proceskosten 4.13. [gedaagde] is in het ongelijk gesteld en moet daarom de proceskosten (inclusief nakosten) betalen. De proceskosten van [eiser] worden begroot op: - kosten van de dagvaarding € 130,65 - griffierecht € 341,00 - salaris advocaat € 1.107,00 - nakosten € 178,00 (plus de verhoging zoals vermeld in de beslissing) Totaal € 1.756,65 5 De beslissing De voorzieningenrechter 5.1. veroordeelt [gedaagde] om binnen 24 uur na betekening van dit vonnis, [eiser] toe te laten en toe te blijven laten tot zijn werkzaamheden als financieel directeur bij [gedaagde] en hem daartoe een toegangspas te verstrekken op straffe van een dwangsom van € 250,00 te betalen voor elke dag dat [gedaagde] in gebreke blijft aan enig onderdeel van deze veroordeling te voldoen, tot een maximum van € 25.000,00 5.2. veroordeelt [gedaagde] binnen 24 uur na betekening van dit vonnis tot afgífte aan [eiser] van de tot 28 november 2025 bij [eiser] in gebruik zijnde zakelijke laptop en zakelijke mobiele telefoon, op straffe van een dwangsom van € 250,00 te betalen voor elke dag dat [gedaagde] in gebreke blijft aan enig onderdeel van deze veroordeling te voldoen, tot een maximum van € 25.000,00, 5.3. veroordeelt [gedaagde] binnen 24 uur na betekening van dit vonnis [eiser] ongehinderde toegang te geven tot alle zakelijke communicatiemiddelen en netwerken van [gedaagde] , op straffe van een dwangsom van € 150,00 te betalen voor elke dag dat [gedaagde] in gebreke blijft aan enig onderdeel van deze veroordeling te voldoen, tot een maximum van € 15.000,00, 5.4. verbiedt [gedaagde] met onmiddellijke ingang enigerlei wijziging aan te brengen in de hierboven in 5.2. genoemde laptop en mobiele telefoon, op straffe van een dwangsom van € 150,00 te betalen voor elke dag dat [gedaagde] in gebreke blijft aan enig onderdeel van deze veroordeling te voldoen, tot een maximum van € 15.000,00, 5.5. veroordeelt [gedaagde] in de proceskosten van € 1.756,65, te betalen binnen veertien dagen na aanschrijving daartoe, te vermeerderen met € 92,00 plus de kosten van betekening als [gedaagde] niet tijdig aan de veroordelingen voldoet en het vonnis daarna wordt betekend, 5.6. verklaart dit vonnis uitvoerbaar bij voorraad, 5.7. wijst het meer of anders gevorderde af. Dit vonnis is gewezen door mr. P.F.A.